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Aimé Jacquet avec Xavier de La Porte |
réalisation Luc Jean Reynaud D’Aimé Jacquet, on sait qu’il était le sélectionneur de l’équipe de France championne du monde de football en 1998. Le destin de héros national a très vite occulté, non seulement les railleries dont Aimé Jacquet avait longtemps fait l’objet, mais aussi une trajectoire moins rectiligne qu’on pourrait le croire. Les débuts comme « footballeur-ouvrier », les 12 années passées comme joueur à Saint Etienne, la fin de carrière à Lyon, l’apprentissage difficile du métier d’entraîneur, les succès à la tête de l’équipe de Bordeaux dans les années 80, puis les échecs à Montpellier et à Nancy. Pendant cinq jours, Aimé Jacquet revient sur cette trajectoire qui le mène jusqu’à la victoire en Coupe du Monde, mais il livre aussi ce qui échappe au biographique : le plaisir du jeu, le goût pour la stratégie, le « beau jeu », l’éloquence nécessaire de l’entraîneur, la construction d’une équipe, sa gestion au quotidien, les vestiaires. Il fait son récit de la Coupe du Monde, le premier match à Marseille contre l’Afrique du Sud et les chants des adversaires entendus à travers les portes, les penaltys contre l’Italie, le « match imparfait » contre le Brésil en finale, et le black out qui suit. Il donne aussi son regard sur le football d’aujourd’hui et sa place dans nos sociétés. Lui qui assume de ne pas être un intellectuel, il parle du football comme d’une « école de vie ». Pendant la Coupe du Monde, Aimé Jacquet lisait Sénèque, mais ça, il n’en parlera pas. |
| Lundi 1. « Footballeur-ouvrier » |
| Mardi 2. « Parler le football » |
| Mercredi 3. « Le sélectionneur est un équilibriste » |
Jeudi 4. France 98 |
| Vendredi 5. Après la Coupe |
du lundi au vendredi de 17h30 à 17h55 | /http%3A%2F%2Fimage.radio-france.fr%2Fchaines%2Ffrance-culture2%2Fmedia%2F88dbd1cc859a8301e837f62ec96e3d41.jpg) |
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Visuel interactif L'histoire du Mondial, de 1930 en Uruguay à 2006 en Allemagne | |||||||||||||
Les sponsors ont déjà gagné
Que les joueurs triomphent ou échouent n'importe plus guère. L'essentiel, pour les « mécènes » des Bleus - comme des autres -, est que l'équipe fasse parler rêvent tous de refaire le coup de la marque aux trois bandes. Dans la nuit étoilée du 12 juillet 1998, un portrait géant de Zidane projeté sur l’Arc de triomphe, et au fronton le fameux slogan « La victoire est en nous »… Apothéose publicitaire et main basse du roi Adidas sur la liesse populaire ! Mais voilà, huit ans plus tard, il faut bien l’admettre, les Bleus ne sont plus aussi conquérants. Il y a eu le fiasco de la Coupe du Monde en Corée et au Japon (2002), la médiocre prestation du Championnat d’Europe (2004) et la laborieuse qualification de 2005. En clair, les sponsors, qui n’ont pas fait bombance depuis six ans (le bon temps du Championnat d’Europe 2000…), ont appris la prudence.
Va pour soutenir financièrement les Bleus et la Fédération française de Football, mais pas à n’importe quelle condition. « Les marques, qui ont fait monter les enchères jusqu’en 2002, sont devenues plus raisonnables. Et les recettes de l’équipe de France dues au marketing, qui avaient doublé entre 1996 et 2002, se sont stabilisées à 40 millions d’euros par an », indique Frédéric Bolotny, chercheur au Centre de Droit et d’Economie du Sport et auteur d’une étude sur le sponsoring sportif (1).
(1) « Le Sponsoring sportif », Les Echos Etudes, coll. « le Management stratégique », décembre 2005
Dans la rubrique 'Dossier' :
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| "C'EST L'INCERTITUDE QUI CRÉE LA VALEUR" lundi 26 janvier 2004 Interview - Frédéric Bolotny, économiste, éclaire les tendances et les enjeux de l'économie du football actuel: arrêt Bosman, G14, rôle des instances, droits télé, spécificité sportive, place du foot français, DNCG européenne… |
| La concentration de l'essentiel des moyens économiques par un petit nombre de clubs est-elle inquiétante? Ce qui me gêne dans tout cela, c'est que le sport est une activité où c'est l'incertitude qui crée la valeur. C'est le fait de ne pas connaître à l'avance le résultat d'un match qui motive l'intérêt du public. C'est une activité du spectacle dans lequel toutes les recettes, transferts mis à part (les transferts, c'est un jeu à somme nulle dans lequel les échanges s'équilibrent), pour lesquelles il y a une vraie création de valeur, sont liées à l'audience, et donc à l'assise populaire: billetterie, sponsoring — même si c'est le sponsor qui paie, en définitive c'est le fan — droits télé, merchandising… Tout est connecté à l'audience au sens large, et le principal moteur de cette audience, même s'il y en a plusieurs comme le drapeau, le beau jeu, les stars, etc., c'est l'incertitude. C'est le seul spectacle d'envergure dont le scénario n'est pas écrit à l'avance, dont le scénario n'est pas connu des acteurs. On est dans une activité où les lois naturelles du marché ne sont pas nécessairement efficaces, une activité qui doit préserver la logique sportive pour être optimale économiquement. Paradoxalement, le sport professionnel américain ne suit pas la même évolution… L'exemple américain est intéressant pour comprendre comment fonctionne le marché — mais pas pour servir d'exemple à ce qui devrait se faire en Europe, parce que les ligues fermées ne sont pas exportables ici, le public étant très attaché à la sanction sportive. L'organisation du sport américain est une organisation "collectiviste", avec le salary cap, la draft et la centralisation des droits. Les clubs ont décidé, il y a quarante ans, suite à une baisse des droits de retransmission, d'adopter cette organisation parce que les Américains, avec leur pragmatisme habituel, ont compris qu'on était dans un secteur où tout le monde était dans le même bateau, le seul secteur dans lequel les clubs sont à la fois adversaires au plan sportif et partenaires au plan économique. Pour qu'une compétition soit intéressante et donc créatrice de valeur, il faut qu'elle soit équilibrée… Quand on parle de spécificité du sport, elle est là. L'objectif d'un club ne peut pas être de tuer la concurrence, sinon, il n'a plus d'adversaire à son niveau. Mais est-ce que les clubs du G14 n'ont pas justement pour ambition de n'avoir pour partenaires que les autres membres du G14? Certains dirigeants n'ont effectivement pas conscience de ce risque. Il faut comprendre qu'ils sont soumis à un maximum de pressions à court terme et que leur problème est avant tout de finir l'année, ce qui explique qu'il y a peu de politique de développement à moyen et long terme — même si le Real, en l'occurrence, a une stratégie de ce type. Mais ce n'est pas aux clubs de dire "je ne veux pas tuer la concurrence", il faut avoir des autorités de régulation suffisamment fortes et suffisamment indépendantes — les ligues, l'UEFA — pour dire aux clubs qu'avec, par exemple, la formule de la Ligue des champions à deux tours, ils vont tuer la poule aux œufs d'or… Comment cette évolution s'est-elle accélérée ? On a assisté à une très forte vague de déréglementation lors des dix dernières années en Europe. Ce qui nous tenait lieu de draft ou de salary cap, c'était les quotas de nationalité. En les supprimant, on prenait le risque d'aller tout droit vers des ligues fermées avec quelques clubs regroupant tous les plus grands joueurs. Les conséquences ont été très positives pour les clubs et les joueurs leaders, mais évidemment pas pour les clubs et les joueurs de second rang, l'arrêt Bosman ayant contribué à accroître les disparités entre clubs. Une des conséquences, c'est que de nombreux pays ne sont plus représentés dans les phases finales de compétitions et que les audiences y baissent. On l'a vu en France avec la chute des droits de télévision pour la Ligue des champions, et donc des recettes. Au bout d'un moment, le serpent se mord la queue avec la sur-domination des clubs et des pays leaders. Lors des six années ayant précédé l'arrêt Bosman, les trois pays les plus performants trustaient un tiers des places en quarts de finale de la Ligue des champions. Les six années d'après, cette part est passée à deux tiers. On assiste donc à une concentration du marché, des moyens financiers et humains, sur quelques clubs d'élite. Quelles sont les risques de cette concentration? C'est très bien de développer du business, mais la base, c'est quand même le foot. Un analyste disait: "Considérez les fans comme des clients, mais ne les appelez surtout comme ça". Il y a un lien émotionnel entre le public et les clubs qui fait qu'on n'est pas dans une économie classique. Les gens savent qu'on fait du business, du marketing. Mais il faut arrêter de le dire sans arrêt, parce qu'il risque d'y avoir un phénomène de rejet si la ficelle est trop grosse. En affaires, on doit communiquer sur ses stratégies, jouer la transparence pour sécuriser les partenaires… Mais il y a un risque dans le contexte du football, parce que c'est l'image qui est au centre de ce modèle. Trop de marketing tue le business? Toutes les compétitions qui ne sont montées que sur des critères marketing, comme le Super 12 en rugby, finissent par péricliter. Le marketing doit être discret, et doit servir à mettre en valeur le joyau qu'est le sport. Malgré le caractère visionnaire des dirigeants madrilènes, il y a un danger pour le système: on est dans une logique où le sport pourrait presque devenir accessoire. On peut développer les revenus périphériques, recruter des joueurs sur le critère de leur nationalité ou de leur potentiel commercial dans telle ou telle zone… Mais c'est quand même le sport qui crée la valeur. Ce système-là risque donc d'atteindre ses limites… C'est évident, et c'est même souhaitable. En regardant les comptes des clubs italiens il y a deux ans, on voyait déjà que la banqueroute était inévitable. Les dirigeants du Calcio reconnaissent d'ailleurs leurs erreurs, ils sont tout simplement en train de redécouvrir les bases de l'économie du spectacle sportif ! Les acteurs du sport sont donc en pleine prise de conscience? Avec ce qui s'est passé en Italie, ou même en Formule 1, la compréhension du public a progressé concernant le fonctionnement spécifique des activités sportives professionnelles. Il y a aujourd'hui une forte contradiction entre le modèle européen du sport — fondé sur une logique sportive et un principe de qualification-relégation auxquels le public est très attaché —, et la logique nécessairement économique des clubs. Mais la finalité de l'ensemble du système doit rester sportive, parce que si elle devient seulement économique, cela compromettrait même la viabilité économique du système. Comment rétablir un équilibre ou instaurer des régulations? Il y a deux façon de prévenir les conséquences économiques du risque sportif sans le tuer. Au niveau macro-économique, vous mutualisez le risque avec des système de redistribution. La Ligue française de rugby, par exemple, l'a bien compris : les clubs qui ne sont pas qualifiés pour les play-off touchent plus que ceux qui sont qualifiés. Après, il ne faut pas être jusqu'au-boutiste, il faut savoir où mettre le curseur. Plutôt que des répartitions égalitaires, il faut des répartitions équitables, avec lesquelles chacun s'y retrouve en fonction de ce qu'il apporte. L'autre façon de "lisser" le risque sportif, c'est de diversifier ses ressources afin notamment d'être moins dépendant, en particulier, des ressources télévisuelles. Quelle est la spécificité économique du football français dans ce contexte? Dans un système comme celui du foot français, avec des compétitions emboîtées et des sanctions sportives — et une incertitude qui permet de maintenir sa forte attractivité avec des audiences en progression —, la répartition optimale des ressources ne peut pas être totalement égalitaire: on peut tout à fait introduire un critère de notoriété, voire d'autres critères comme la participation à la formation — en lien avec un principe de "développement durable", en quelque sorte. C'est toute l'ambivalence de notre système… Il faut creuser un peu les écarts pour que nos clubs soient plus compétitifs à l'échelle européenne, mais il faut aussi limiter ces écarts… Il faut aussi remarquer qu'en France, les droits télé ne baisseront pas, sauf s'il y a une fusion entre TPS et Canal+. Mais le foot français est excessivement "télé-dépendant". Avec les nouveaux contrats, qui ont légèrement augmenté, 65 à 70% des budgets hors transferts des clubs proviendront des droits télé… Quels sont les obstacles à une DNCG européenne? Le problème est en effet de trouver des critères de convergence pour ce contrôle de gestion, dans un espace européen extrêmement hétérogène. De façon utopique, on pourrait imaginer un plafonnement des salaires, mais il faudrait que ce soit sur des montants nets d'impôt. Ce serait difficilement compatible avec le droit européen, même si la position de l'Europe a considérablement évolué: la Commission n'accepte pas encore un retour en arrière sur les quotas de nationalité, pour des raisons politiques, mais elle a pris la mesure de la spécificité du sport en acceptant le principe des droits centralisés, comme au travers de l'accord avec l'UEFA qui est autorisée à centraliser la vente des droits des compétitions européennes à condition qu'elle segmente les lots. Idem en Angleterre. En tout cas, le principe d'une DNCG européenne est très bon, il va dans le sens d'une nouvelle régulation. Il faut absolument que le foot français le comprenne — je crois que c'est le cas de Frédéric Thiriez — et fasse du lobbying en faveur de la licence européenne des clubs, même si je crains que sa mise en application soit très délicate. Frédéric Bolotny est économiste au Centre de droit et d'économie du sport de Limoges et auteur de l'étude "Les clubs de football" (Eurostaf - Les Echos, juillet 2002). |
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